Project Management Processes

Procesos Analisis Riesgo

Gestión de la Comunicación del Proyecto

WBS - Parada Planta ABC

La Estructura de descomposición del proyecto (WBS) o “Work Breakdown Structure” (WBS); es una división natural del proyecto para llegar al producto o productos finales con la finalidad de:

Identificar y definir el trabajo a desarrollar.
Identificar los centros responsables de estos trabajos.
Concretar la estructura que contempla desde los objetivos estratégicos hasta la base de división de los mismos, mediante la integración de la organización, planificación y control de los trabajos que se desarrollan.

Con este nuevo proyecto pretendemos, tener el control total del proyecto, para cuando se efectue la parada general, nuestra EDT (WBS), no tenga ningun cambio significativo.

Formato Adminstracion del Cambio y la Configuracion

Este es el diseño del formato para solicitar los cambios para el proyecto de parada de planta, de la empresa ABC, en el link de abajo se encuentra el formato para que lo lean y lo analizen, ya revisado el formato, a cada uno via correo electronico se le dara la clave de permiso para que lo puedan editar y solicitar los cambios sugeridos.

Saludos,

Nain Aguado - Project Manager


http://docs.google.com/document/pub?id=1Q11Jlb8QBSe9A_103JDR6zoBicvY_f7RmtBc3ItFYBE

Template - Change Mangement ABC

El control de cambios es el proceso mediante el cual se asegura que no se realicen cambios que afecten el éxito del proyecto, y que aquellos que se implementen sean analizados, negociados y planeados de una manera adecuada.

El problema no son los cambios a los requerimientos, sino el hecho de que se agreguen a la lista de requerimientos del proyecto sin considerar el impacto que tendrán sobre el plan. No hacerlo significa que cuando el proyecto se termine en una fecha posterior a la acordada originalmente, o con un presupuesto mayor al considerado, se le podría achacar al líder del proyecto como un fracaso.

Change and configuration Management Plan Instructions

A.General Information – Basic information that identifies the project.
Project Title – The proper name used to identify this project.

Project Working Title – The working name or acronym used to identify the project. If an acronym is used, define the specific meaning of each letter.

Proponent Secretary – The Secretary to whom the proponent agency is assigned or the Secretary that is sponsoring an enterprise project.

Proponent Agency – The agency that will be responsible for the management of the project.

Prepared by – The person(s) preparing this document.

Date/Control Number – The date the plan is finalized and the change or configuration item control number assigned.

B.Change Control Items – List those components of the project plan governed by this change control process. Change control items include the scope, schedule, budget, and performance Plans.

C.Change Control Process – Describe or diagram the flow of a change request through the change process. Provide a “step-by-step” guide on how changes to the change control items are made.

D.Configuration Management Control Items – Describe the method of selecting each configuration management control items and list the configuration management control items for the project.

E.Configuration Management Control Process – Describe or diagram the process for making configuration changes to configuration management controlled items. Provide a “step-by-step” process on how changes to a configuration management control item are made.

F.Naming and Marking Methods – Describe how documents, components, revisions, and releases are consistently named and marked.

G.Submission and Retrieval of Control Items – Describe the process for submission and retrieval of a controlled item from the Project Repository to prevent the unauthorized modification of the controlled item.

H.Version Control – Define the document version control and release approval procedure. (Version control is not the same as naming and marking methods). Address the release and approval procedures for any new version of a document, software, database, or other similar item under configuration control.

I.Storage, Handling, and Disposition of Project Media - Describe storage, handling, and disposition requirements for project media (both automated and paper). The information in this paragraph is included in the communications plan. Verify there is no conflict in the plans for storage, handling, and disposition of project documentation.

J.Change Management Responsibilities - Identify project stakeholders with specific change management responsibilities. Describe the change management responsibilities of the stakeholders in the second column.

K.Configuration Management Responsibilities - Identify project and configuration team members with configuration management responsibilities. Describe the configuration management responsibilities of the project and configuration team members in the second column.

This model was design by PMO-Orion, USA.

Nota: Este manual de instrucciones para el desarrollo del Control del Cambio y la Configuracion ha sido diseñado por nuestros colegas que se encuentran en la oficinas de ABC, USA, de acuerdo a la reunion virtual del viernes 25 Junio 2010, es el aprobado, por lo tanto se solicita leerlo, revisarlo y aprenderlo.
Atento saludo,

Nain Aguado Q. Project Manager.

Encuesta Clima Organizacional

Integracion Equipo de Proyectos

En el analisis inicial efectuado, se detecto un problema de integracion del equipo de proyectos, sobre todo el operativo, que es el encargado de efectuar los trabajo de mantenimiento de la planta.

Por lo tanto se decidio efectuar un estudio de clima organizacional que nos permita seleccionar el personal mas idoneo para el proyecto, que nos permita en corto tiempo tener un mejor desempeño.

PMO - Orion _ Proyecto ABC

La oficina de proyectos Orion, acaba de ganarse por licitacion publica, un proyecto en el sector petrolero, la compañia es ABC, nos vamos a encargar de realizar la asesoria en el desarrollo del plan de gestion de proyectos de parada de plantas, para la compañia.

Luego de un diagnóstico inicial en el estado de los proyectos, hemos encontrado que el área que más necesita refuerzo en los proyectos de la compañía es el control de cambios y se ha definido con la presidencia de la compañia definir un proceso de control de cambios y de configuración para ser implementado a la brevedad. El equipo de PM debe ser comunicado y entrenado en el nuevo proceso y debes lograr que lo conozcan, lo acepten y lo empiecen a utilizar. Sin embargo teniendo en cuenta que el equipo de PMs, se encuentra ubicado en Brasil, Bolivia, Colombia, Mexico y Estados Unidos, debemos crear una oficina virtual, por lo tanto esta pagina va ser empleada como medio de comunicacion para la realizacion del proyecto.

Saludos,
Nain Aguado Q, Project Manager - Colombia.

País: España
Sector: Industria

Perfil del cliente
Bull España es una empresa filial del Grupo Bull, implantada en nuestro país desde el año 1962, cuya actividad principal se centra en el desarrollo de tecnología y los proyectos de servicios y de integración tecnológica. La compañía, con sede social en Madrid, desarrolla su actividad por todo el territorio nacional, implicando muchas veces en sus proyectos tecnológicos a equipos multidisciplinares, compuestos por profesionales pertenecientes a las diferentes Delegaciones y Unidades de Negocio.

Situación
Para garantizar la continua mejora y adaptación de las herramientas de implantación y control de la metodología interna de gestión, y en particular para el manejo de la información de su cartera de proyectos, Bull España ha identificado como puntos clave en su gestión: la facilidad de consolidación, actualización y acceso a dicha información, evitando el empleo de herramientas y formatos no autorizados.

Solución
Para hacer frente a esta situación, la compañía se planteó estandarizar las herramientas de seguimiento de proyectos, momento que coincidió con los planes de lanzamiento de la solución EPM (Enterprise Project Management) de Microsoft. Fue entonces, cuando Bull España, socio estratégico de la compañía, decidió actuar como ?Early Adopter? o betatester de EPM, decidiendo su empleo como herramienta corporativa de gestión de proyectos.

Beneficios
En cuanto a los beneficios, Jorge Montoto destaca como factor diferencial la estandarización a todos los niveles: forma de trabajo, homogeneización de la herramienta con la que realizan el seguimiento, etc. Además, éste destaca que es muy difícil controlar las desviaciones que se producen en la gestión de proyectos hasta que no se realiza una auditoría exhaustiva del proceso, salvo si se dispone de una herramienta como EPM que evidencie cuáles son éstas.

Portafolio Proyectos Grupo Orion

La técnica de los mapas mentales permite generar y organizar ideas, tareas y actividades. A partir de ahora los Project Managers disponemos de una herramienta más para organizar nuestras ideas para afrontar los retos que supone un proyecto.

Este es el mapa mental del Grupo1, el mapa se desarrollo con una estructura de portafolio de proyectos, ya que son varios proyectos y actividades en las cuales se desempeñan sus integrantes.

Es normal que todo proyecto tenga un nombre, porque genera pertenencia, el nombre que se adjudico fue ORION, por la constelacion.

Ademas el portafolio incluye su vision de futuro del proyecto.

Casos de éxito empresa CEPSA

Casos de Éxito
1. Cepsa dinamiza la gestión de sus proyectos

Situación:
CEPSA es un grupo empresarial de España con alta participación nacional e internacional en el sector energético. Exporta sus productos y desarrolla actividades de exploración y producción, así como de fabricación y comercialización en países de los cinco continentes.
La empresa ejecuta al año unos 140 proyectos, decidió implantar una herramienta que ayudara a planificar, controlar y administrar cada uno de los procesos de dichos proyectos.
Para realizar esta labor, el área de Ejecución de Proyectos de Sistemas de Información de Cepsa cuenta con una cantidad aproximada 200 personas, dichas personas integran diferentes unidades para manejar procesos de diferentes proyectos, la situación de la empresa para manejar los proyectos era difícil porque las unidades estaban dispersas, no se podía controlar la ejecución de cada etapa de los diferentes proyectos, y la empresa llevaba a cabo la ejecución de los proyectos pero con lentitud ya que les era difícil a las diferentes unidades encargarse de varios proyectos al tiempo.

Solución:
Para solucionar este cuello de botella que se estaba formando, la empresa necesitaba integrar las diferentes unidades para alcanzar un modelo avanzado de trabajo, más asentado dentro de la organización y que cumpliera, por lo menos, con un estándar básico de lo que es una oficina de proyectos.
Dentro de la solución que se planteo se organizó el área de Ejecución de Proyectos de Sistemas de Información estableciendo actividades para cada una de las unidades que desarrollan las diferentes partes del proyecto y como herramienta tecnológica para integrar todas las unidades que estaban dispersas se adquirió el software de Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM), este es una aplicación de gestión de proyectos interrelacionados.
Beneficios:
Estas buenas prácticas llevaron a la empresa a obtener beneficios como:
a. Mayor control del portfolio de proyectos: El software implantado permite administrar de forma efectiva su portfolio de proyectos, identificar problemas, establecer prioridades e invertir en acciones que estén en línea con su estrategia corporativa
b. Administración y optimización de los recursos: proporciona poderosas capacidades de administración de recursos para ayudar a lograr el mejor retorno de la inversión (ROI) de los empleados.
c. Disposición para aplicaciones futuras: tomar este proceso como modelo para futuros desarrollos de proyectos.
d. Colaboración entre los profesionales de la unidad: con procesos de comunicación claros, los miembros del equipo pueden compartir conocimientos, trabajar juntos para completar tareas y responder rápidamente a los cambios.
e. Integración de metodologías: el objetivo es crear metodologías estandarizadas para que todos los miembros acaten las normas y sigan el procedimiento de un modo preestablecido.

Referencias:
Caso de éxito. Cepsa dinamiza la gestión de sus proyectos. . [En línea]. Disponible en: http://www.microsoft.com/spain/enterprise/casestudies/cs_cepsa02.aspx

Mapa Mental Entidad GolAtl Jorge Sanabria

Mind Mapping for Project Management Success

I love mind mapping software! It’s simple, it’s visual, it’s versatile – and everybody gets it! I use mind mapping software throughout the project lifecycle for many purposes, including:

Product Breakdown Structure – the very first thing I do when I’m making sense of what a project is about is go through the documentation and try to define what the project deliverables are. I use mind mapping software to make a visual and hierarchical representation of the project products in a product breakdown structure (PBS).

Project Plan – once I’ve identified the products of the project I can then export this PBS from my mind mapping software to my Gantt chart software, which happens to be MS Project 2007 at the moment.

Project Meetings – I use mind mapping software to take notes during any project meetings and then export the notes to MS Word or a pdf document.

Project Reporting – I keep the PBS and add some progress type icons to it and use this as a key project reporting tool. Project boards and committees love it – they don’t have to wade through gantt charts or cumbersome text, they can just look at it – and get it!

So there’s just a few uses for you!

The software I use for mind mapping is Mindjet’s Mind Manager 8 – it’s commercial software that costs a little bit, but well worth it for the use I get out of it! There is a free alternative that looks quite good – though I’ve not tried it and so not sure if it has all of the cool export options, but recommend you give it a go if you want free software – it’s called XMind.

Fuente: http://www.projectmanagementsuccess.net/

Mapas Mentales en la Direccion Proyectos

Caso Sygney Hobart

INTRODUCCION:
"El proceso de participación y desempeño en esta prueba ha sido tomado como un clásico ejemplo de cómo se debe desarrollar un proyecto, El PMI lo cataloga como un ejemplo de las buenas prácticas en la dirección de proyectos"

Esta es su historia;

A lo largo de los últimos 56 años, la Sydney-Hobart se ha convertido en el referente deportivo de Australia que atrae sin remedio la atención de todo el público náutico –muy numeroso- de dicho país. Esta regata se sitúa entre los grandes acontecimientos deportivos del continente, junto con la Copa hípica de Melbourne, la Copa Davis de tenis y las competiciones de cricket entre la selección nacional y la de Inglaterra.

Es quizás la regata que más “mediática”, con la excepción de la Copa América, por supuesto. Pero esta última sólo se celebra cada 4 o 5 años, al contrario que la Sydney-Hobart, que se celebra cada año.

La máxima regata australiana empezó a disputarse en 1945, cuando un grupo de navegantes de Sydney planearon un viaje hasta Hobart (Tasmania) para celebrar el final de la II Guerra Mundial. El oficial de la Marina Real, capitán John Illingworth, que había realizado diversas regatas en Gran Bretaña antes de la guerra, se unió a ellos. Había sido destinado a Sydney y aprovechó la situación costera de la ciudad para comprar una embarcación de 39 pies. Junto a él partieron otras 8 embarcaciones, pero la victoria fue suya. No todas las embarcaciones llegaron a puerto.

Desde entonces, la regata se ha disputado cada año, con un número creciente de participantes que llegó a su récord en 1994, cuando 371 cruzaron la línea de salida. Ese día la Sydney-Hobart se convirtió en la regata oceánica de 1ª categoría más multitudinaria del mundo.

El recorrido

El trayecto de Sydney a Hobart tiene una distancia de 630 millas náuticas, y parte de la bahía de Sydney en dirección sur a lo largo de la Costa Este de Australia. Seguidamente, las embarcaciones tienen que dejar el sur del continente y dirigirse a la isla de Tasmania cruzando perpendicularmente la parte este del estrecho de Bass.

Una vez en aguas de Tasmania, los equipos bordean la costa oriental de la isla hasta Storm Bay, donde remontarán un tramo fluvial de 11 kilómetros hasta la ciudad de Hobart, final de la regata.

La meteorología

Uno de los factores que convierten en única esta regata es la incertidumbre que presenta el tiempo. El tramo más complejo suele ser el de la Costa sur de Australia, una zona castigada por vientos de 15 a 20 nudos en el mejor de los casos, y de 50 a 60 en los peores.

Es un mar que destroza las embarcaciones. Una prueba apta sólo para los mejores, aquellos que sean capaces de luchar contra corrientes y vientos que querrán arrastrar a los participantes hacia el océano Antártico. Buena muestra de la dureza de esta prueba fueron las ediciones de 1984, 1993 y por encima de todas la de 1998, año fatídico en el que hubo que lamentar seis muertos e innumerables naufragios.

Más información: http://www.thalassa-online.com/revista/article.phtml?id=635

Caso Sydney a Hobart Pregunta 1

El Iniciador del proyecto creía que ganar la carrera de Yates dependía en un 80 por ciento de la etapa de preparación y solo el 20 por ciento del esfuerzo en la carrera en sí. Einstein fue citado al decir que la creación es 10 porciento inspiración y 90 porciento transpiración. ¿Con cuál de estas afirmaciones está usted de acuerdo? ¿Porqué, en el contexto de la Dirección de Proyectos?

Enfocando la afirmación hacia el contexto de la Dirección de Proyectos, nos inclinamos más hacia la afirmación del iniciador del proyecto, ya que su creencia se enmarca mejor hacia las fases de un ciclo de vida de proyectos. El iniciador opina que un 40% lo dedica a la elección y preparación del bote, en relación al ciclo de vida correspondería a las fases de Concepto y Desarrollo, también dice que otro 40% en la selección y entrenamiento de la tripulación, etapas que incluyo en la fase de Ejecución, y el 20% que el iniciador deja para el esfuerzo de la carrera corresponde a la fase de finalización.
Su creencia de ganar la competencia de yates es muy similar a las fases del ciclo de vida de un proyecto, cumpliendo con las actividades a desarrollar en cada una de las fases, el iniciador, logra cumplir sus objetivos llevando a feliz término su proyecto.

Un primer borrador para ir calentando motores.

PROJECT CATEGORIES AND LIFE CYCLE MODELS.

Este es un estudio efectuado que se encuentra en PMI, para descargarlo:


www.pmi.org/PDF/pp_archibald.pdf

Administración Proyectos vs Ciclo de Vida Proyecto

Projects are the way that most new work gets delivered. All projects have certain characteristics in common.

•They all have a beginning and an end.

•All projects are unique. They may be similar to prior projects but they are unique in terms of timeframes, resources, business environment, etc.

•Projects result in the creation of one or more deliverables.

•Projects have assigned resources - either full-time, part-time or both.

All organizations have projects. Projects can be managed using a common set of project management processes. In fact, a similar set of project management processes can be utilized regardless of the type of project. For instance, all projects should be defined and planned and all projects should have processes to manage scope, risk, quality, status, etc.

Some people are confused on the difference between project management and the project lifecycle. It takes both types of work to complete a project successfully. The general difference is that project management is used to define, plan, control, monitor and close the project. The work associated with actually building the project deliverables is accomplished through work that is referred to as the “lifecycle”. Project management is used to build the schedule, but the vast majority of the work in the schedule is the lifecycle work associated with building the project deliverables.

Projects can be managed using a common set of project management processes. In fact, a similar set of project management processes can be utilized regardless of the type of project. All projects should be defined and planned and all projects should manage scope, risk, quality, status, etc. One of the valuable things about having a common project management methodology in your organization is that the same processes can be used on all projects.

The thing that makes a project unique is the deliverables that each project builds. For example, building a bridge is a different type of project that building an IT solution, or building a new consumer product. The lifecycle describes the activities used to build the deliverables and is generally unique for each project.

Even though all projects are unique, there are still common lifecycle models that can be used to build deliverables in similar ways. An example of a lifecycle models is the generic “waterfall”. In a waterfall project you start off understanding the requirement of the solution, designing a solution, building and testing a solution and then implementing the solution. Each of these major areas of focus is called a phase (Analysis Phase, Design Phase, Construct Phase, etc.) The classic waterfall approach is the lifecycle model you would probably end up with if you knew nothing about methodology and just had to build a project schedule from scratch.

Continuar con el articulo:
http://www.tenstep.com/open/A5.2PMvsPL.html

¿Cuales el mejor ciclo de vida para su proyecto?

By ExecutiveBrief

When choosing a development life cycle, don't just trust your feelings. Decide based on factors that really matter.

Which life cycle will work best for your project? This is an important strategic question because making the wrong choice could lead to disastrous results of catastrophic proportions. Think about delayed deliveries, unhappy clients, project overruns, and cancelled projects.

During the 80's and early 90's, the waterfall model was the de-facto in project delivery. With the rapid pace in software development and popular use of the Internet, many companies started shifting to more flexible life cycles such as the iterative, incremental, spiral, and agile. These new life cycle methods provide more flexibility and support fast-paced development, giving companies the edge in delivering "the first" in the industry. To date, there are dozens of life cycle methods available to choose from, each having its own advantages and disadvantages.

Here are some of the more popular life cycles:
Continuar con el articulo:
http://www.projectsmart.co.uk/which-life-cycle-is-best-for-your-project.html

Aporte Tarea 2

Segun lo investigado, los ciclos de vida de un proyecto son:

PREINVERSION
Es la fase preliminar para la ejecución de un proyecto que permite demostrar las bondades técnicas, económicas-financieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo

FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.
1. Generación y análisis de la idea del proyecto: surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de políticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecución, se requiere complementación mediante acciones en campos distintos, de políticas de acción institucional, de inventario de recursos naturales.
2. Estudio de el nivel de perfil: se estudian todos los antecedentes que permitan formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad técnico –económico de llevar a cabo la idea del proyecto.
3. Estudio de prefactibilidad: se examinan en detalles las alternativas consideradas más convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior, deben analizarse en detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, Entre estos aspectos sobresalen mercado, tecnología, tamaño y la localización, condiciones de orden institucional y legal

4. Estudio de factibilidad: El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior.

ETAPAS DE INVERSIÓN
Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir hasta el momento en que termine la vida útil del proyecto, periodo en el que se hará el análisis evaluación de los resultados obtenidos.

ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS.
la evaluación de resultados cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la última etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluación de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes:

1. Evaluar el impacto real del proyecto, ya entrando en operación, para sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes.
2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para mejorar los proyectos futuros.

Muy Importante

La internacionalización de las empresas ha generado nuevos desafíos, relacionados no sólo con las metas y objetivos que las organizaciones deben cumplir en cada uno de los lugares en los que se encuentran, sino también en la forma de organizar y potenciar al capital humano disperso en diferentes países.
Es en este contexto, nacen los llamados equipos virtuales, grupos de trabajo que realizan su labor en espacios físicos diferentes, a través de una comunicación por correo electrónico, mensajes de voz, teléfono, soporte informático, foros o espacios de comunicación escrita, chat o videoconferencia.
El auge de los equipos vituales se ha consolidado en el último tiempo. En la actualidad, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a ellos, una compañía puede permanecer abierta las 24 horas del día, y estar a disposición de las demandas de un cliente.
Generalmente, son más dinámicos y fluidos que aquellos que comparten el mismo espacio físico. Para que sean realmente eficientes, es necesario tener en cuenta una serie de factores que provienen, en primer lugar, de la selección de sus integrantes.
Existen dos tipos de equipos virtuales: aquellos organizados para producir un servicio masivo y aquellos que se forman para ejecutar un proyecto o resolver un problema complejo.

El primero es transaccional y ha tomado auge en los últimos años, para aprovechar diferenciales geográficos de costos, o para apalancar diferencias de zonas de tiempo en la industrialización de servicios que son fáciles a replicar.

El segundo tipo de equipo virtual es de alto involucramiento y a diferencia de los equipos de transacción, sus productos son dificilmente replicables. Estos son generalmente compuestos por personas altamente talentosas quienes deben interactuar en forma intensiva, y no meramente secuencial, para producir el resultado deseado ya sea la reestructuración de una empresa multinacional o el diseño de productos financieros. Este es el tipo de equipo virtual que más nos interesa en nuestro trabajo con ejecutivos en la región centro y latinoamericana.

“Contar con una infraestructura de intercambio de información, sólida y de fácil manejo, para integrar los resultados personales que luego serán convertidos en un resultado de equipo, es -por ende- un requisito fundamental a la hora de conformar equipos virtuales de excelencia”, recalca Eddie Morris, director de la Maestría en Dirección de Tecnologías de Información de la Universidad Esan.


Más disciplinados y cohesionados. Si los equipos virtuales no han cultivado una buena relación, lo más probable es que la distancia física que los separa termine por desintegrarlos.

Concepto de Equipos Virtuales

Respuesta a Terea equipo virtual punto: • ¿Cuáles son las reglas que definirán como equipo de trabajo virtual?

Hola compañeros, pongo a consideración la respuesta a este punto de la tarea de Equipo Virtual
1. Reglas generales:
a. Todos los miembros deben respetarse sin violar los valores éticos, morales y religiosos.
b. Los miembros deben aclarar las dudas que tenga para el desarrollo de la tarea, este proceso se cumplirá durante el periodo de publicación de la información.
c. Se crea un sitio virtual para la publicación de toda la información relacionada con la tarea, se asignan usuarios y claves a los usuarios para sus publicaciones.
d. Cada miembro del grupo está en la obligación de consultar el sitio definido en la mañana, al medio día, tarde y noche.
2. Funciones del líder semanal:
a. Nombrar al siguiente miembro del grupo virtual para que se prepare y asuma su función de líder en la siguiente semana.
b. Encargado de distribuir el trabajo a investigar, con la posibilidad de aceptar que uno o varios miembros del equipo que se sientan preparados en el tema asuman su desarrollo por iniciativa propia, para lo anterior , en cada semana debe existir un blog llamado “Postulaciones y asignación de tarea”, aquí los miembros del equipo, después de ver la tarea asignada por el tutor, se postulan sobre la parte que les gustaría desarrollar. El líder, previo estudio del perfil de los miembros ubicado en la hoja de vida del alumno, distribuirá cada tema y publicará en el blog.
c. Consolidar la información que le fue asignada a cada uno de los miembros y publicarla en el blog del grupo para su aprobación.
d. Persona encargada de dirimir diferencias de conceptos de los miembros, está autorizada para conciliar en forma individual y grupal, para esto puede citará reuniones por teléfono, chat o skype.
e. El líder decide en qué momento se hace necesaria una reunión por chat, skype o celular para unificar criterios o dar una aclaración sobre la tarea.
f. Publicar frases que estimulen a los participantes, por los logros alcanzados. Para esto se crea el blog “Celebración de Logros”.
3. Participación de los miembros del equipo:
a. Los integrantes publicaran en el blog información referente a todas las tareas.
b. Se ayudaran mutuamente para aclarar y unificar conceptos sobre las distintas tareas, se aclara que todos los miembros deben leer la tarea publicada por los demás con el ánimo de ayudarlos a mejorar sus informes.
c.
4. Periodo de Publicación de Información:
a. De miércoles a viernes.
5. Periodo de Desarrollo de la tarea, publicación y aprobación por parte de los miembros:
a. De Sábado a Lunes.
6. Publicación en página de la universidad virtual.
a. Martes de cada semana.

Equipos virtuales

Retos de los equipos virtuales de trabajo

Por trabajo virtual me refiero al teletrabajo, al trabajo a distancia; al trabajo que se realiza desde lugares diferentes a la oficina, como la casa, un cibercafé, un aeropuerto, un restaurante, desde las instalaciones del cliente; o el trabajo que se hace a través de Internet en la misma empresa.

Hace una década los equipos virtuales de trabajo eran prácticamente inexistentes, pero las tecnologías de información, la globalización de la economía y un mercado necesitado de respuestas más rápidas, han estado cambiando dramáticamente los formatos de trabajar.

Por supuesto, los beneficios de los equipos virtuales de trabajo son verdaderamente impactantes: Continuar con el articulo;
http://www.internetips.com/articulos/detalle.php?iid=127

Informacion sobre Equipos virtuales

Carpeta que contiene informacion sobre el desarrollo y creacion de equipos de trabajo para proyectos.

Bajar archivo:
http://www.4shared.com/file/2Pa0YuPi/Equipo_virtual.html

Ciclo de vida proyecto

UNIVERSIDAD ETAC
OVIEDO GARCIA JAQUELINE
PROYECTO

TIPOS Y REQUISITOS DE LOS PROYECTOS
Tipos de Proyectos
Podrán ser objeto de ayudas los proyectos y actuaciones que se realicen conforme a las siguientes tipologías de las definidas en el apartado cuarto de la Orden por la que se establecen las bases reguladoras de estas ayudas:
• Proyectos de investigación industrial.
• Estudios de viabilidad técnica previos a actividades de investigación industrial o de desarrollo.
• Proyectos de desarrollo tecnológico.
• Acciones complementarias.
• Acciones complementarias de cooperación internacional.
Modalidades de Proyectos
Los tipos de proyectos y actuaciones relacionadas en el punto anterior, podrán realizarse conforme a las modalidades definidas en el punto 1 del apartado séptimo de la Orden de Bases, que son las siguientes:
• Proyecto o actuación tecnológica individual.
• Proyecto o actuación tecnológica en cooperación
En los proyectos de investigación industrial.
La cooperación deberá darse exclusivamente entre los beneficiarios detallados en el apartado quinto de esta Orden. En ambos tipos de proyectos puede incluirse subcontrataciones, en las condiciones marcadas en la Orden por la que se establecen las bases reguladoras de estas ayudas y que se reproducen en el apartado sexto de esta Orden.
Requisitos
Los proyectos de investigación industrial o desarrollo tecnológico para que sean financiables deberán tener un presupuesto mínimo total de 60.000 euros cuando se trate de concesión de una subvención.
Los proyectos, en todo caso, deberán responder a los objetivos y prioridades temáticas descritos en el Anexo I de la presente Orden de convocatoria.

Bajar archivo:
http://www.4shared.com/document/AsXZ-qPl/CICLO_DE_VIDA_DE_UN_PROYECTO.html

Tipos de Ciclo de vida de Proyectos‏

Este es un ebook sobre los ciclos de vida de un proyecto, para leer el contenido:

http://www.4shared.com/document/c14s2cHP/OE02801C.html

Consultas Generales

Hola Naim y Tulio, se que estamos esperando a Javier Carvajal, pero si no aparece el sábado, deberíamos distribuir las partes de las tareas a desarrollar. Por el momento voy a realizar el punto "Cuáles son las reglas que definirán como equipo de trabajo virtual?", ya que tengo alguna informa´ción y posteriormente la subo al bolg para decidir si la mejoramos y/o publicamos. Si estan de acuerdo, con el favor de Dios, espero que esta redacción esté publicada a más tardar el domingo en la mañana.

Naim, yo te envié información sobre la tarea del Ciclo de Vida del Proyecto, por favor publicala, gracias.

Un buen de trabajo en Equipo - Coca-Cola

Este video de Coca Cola ,es un claro ejemplo de trabajo en equipo, disfrutemos el video, con una refrescante Coca Cola.

Características de los equipos virtuales

Esto es lo que revelan los datos sobre el fenómeno de equipos virtuales.

Los equipos virtuales hacer el trabajo. La mayoría de los equipos que estudié alcanzó los objetivos fijados para ellos. En sólo un caso ha hecho un equipo no alcanzar sus objetivos, y este fracaso no puede ser vinculada con el hecho de que el equipo fue un equipo virtual.

La gente puede confiar. La cuestión de los administradores muchos se preguntan, "¿Puedes confiar en la gente que no ves para hacer el trabajo?" Para los equipos en mi estudio, la respuesta es claramente afirmativa. Las tareas no se hubieran logrado si el trabajo no se había hecho. Si bien los participantes reconocieron que se trataba de un problema potencial.

Pocos equipos virtuales son 100 por ciento virtual. Los equipos virtuales tienden a tener algunos cara a cara. En el estudio, el cara a cara fue de poca importancia en los equipos con los miembros del equipo relativamente independientes que participan en proyectos de trabajo individual. Sin embargo, es importante en los equipos con miembros interdependientes. Como un miembro del equipo, comentó: "Cara a cara es muy importante. Usted le grita a la mujer (de la compañía de teléfonos), cuando la factura del teléfono está en mal estado, no porque ella sea responsable, sino porque no conoce su rostro. Una vez que he conocido, tiene más compasión y comprensión para con los miembros del equipo."

Los equipos virtuales asumen la misma estructura básica que los equipos "reales". Los miembros de los equipos que estudiamos mostraron la misma dinámica que los investigadores han descubierto en el "verdadero" equipo. Las primeras etapas se caracterizan por una cierta cantidad de aleatoriedad, el caos, y ad hoc en la toma de decisiones. Cuando el equipo madura, los procesos se ponen en el lugar y el equipo se vuelve más eficiente.

Dirigir equipos virtuales

Yo estaba particularmente interesado en aprender acerca de técnicas de liderazgo eficaz para los equipos virtuales. Líderes de equipos virtuales están operando dentro de un marco diferente. Algunos de los comportamientos considerados buenas prácticas de gestión se han cambiado, o incluso eliminado, porque el equipo estaba físicamente separados.

Reconocimiento individual, por ejemplo, era poco frecuente y cuando esto ocurrió, fue a través de e-mail o una llamada telefónica. Un mensaje de correo electrónico como éste fue típica: "Ahora que la conferencia ha ido y venido, yo sólo quería enviar una nota de agradecimiento a todos ustedes que han participado ... Me ha gustado todo su trabajo en la creación de materiales y lograr que se me sobre el tiempo de todo el proceso. "Algunas personas sintieron que el reconocimiento en línea ha sido útil, mientras que otros se sentían incómodos con él. Sentían de alguna manera que la comunicación debe hacerse en persona. Un líder de equipo organizó una conferencia telefónica de voz para hacer pública su alabanza y para garantizar que todo el mundo escuchaba a la vez.

Las celebraciones de los logros del equipo fueron mínimas. Los jefes de equipo rara vez organizaron celebraciones. Los comentarios de los miembros del equipo apenas "Si nos encontramos en la misma ciudad al mismo tiempo, nos reuníamos y celebramos los resultados. "Algunos equipos se reunieron para celebrar en persona en la realización del proyecto, pero para muchos la geografía, y el gasto lo hizo imposible. Hasta ahora, nadie parece haber descubierto una técnica para la celebración virtual con éxito.

Los jefes de equipo, sin embargo, de vez en cuando ofrecen apoyo y asesoramiento a los miembros del equipo. Un jefe de equipo, de quienes brindaron apoyo verbal en la edición de un libro de texto por un grupo vasto de expertos de todo el mundo, lo dijo así: "Desafío, estímulo y entrenamiento se encuentran en la naturaleza misma de la edición y proceso de creación. "

Lidiando con los problemas de comunicación

Aunque la mayoría de los miembros del equipo virtual tuvieron una experiencia positiva en general, la mayor área de la denuncia de problemas está relacionada con la comunicación. Estas quejas cayeron en varias categorías. La primero fue la falta de visibilidad del proyecto. Los miembros del equipo sabían lo que estaban haciendo sobre una base individual, pero no siempre se sabe dónde sus piezas encajan en el rompecabezas. En segundo lugar, a veces hay problemas en realidad, apoderarse de las personas. Un miembro del equipo dijo: "[Es frustrante] no ser capaz de obtener una respuesta de la gente tan pronto como usted quiera. Usted envía una pregunta y en algunos casos, la respuesta nunca vuelve. Usted no sabe cómo interpretarlo. Ellos no quieren responder, o qué? "De vez en cuando, existían limitaciones de la tecnología. "La comunicación en un entorno virtual tiene su propio conjunto de retos", dijo un miembro del equipo. "A veces es difícil deducir el significado de un texto basado en mensajes, especialmente si la persona está tratando de ser sarcástico o gracioso. Directrices sobre la manera de hacer saber a otros la intención de su mensaje, ya sea a través del uso de emoticones o lo que sea, son importantes".

Para los no iniciados, "emoticones" son los rostros expresivos poco hecha de paréntesis, llaves libra, signos de porcentaje, y así sucesivamente. El ingenio humano parece haber triunfado una vez más, encontrar una manera de añadir matices y sentimiento a texto electrónico.

Consejos para aliviar los problemas de comunicación

Incluir contactos cara a cara. Tener una primera reunión para que los miembros del equipo se reúnan, se reúnan entre sí, y socializar. Conocese cara a cara periódicamente a lo largo de la vida del proyecto. Estas reuniones ayudan a establecer lazos y relaciones entre los miembros del equipo. Es especialmente importante en la creación de un entorno de trabajo efectivo ", cuando los miembros del equipo son interdependientes. Dar a los miembros del equipo un sentido de cómo va el proyecto de forma global.

Enviar copias de los miembros del equipo de la programación del proyecto actualizado o proporcionar una visión electrónica de la programación del proyecto en línea usando Internet. Gráficos con el calendario del proyecto de gestión pueden ser publicados en la Intranet usando el sitio de internet del equipo. La idea principal es mejorar la calidad y el tipo de comunicación con todos los miembros del equipo. Ellos necesitan saber dónde encajan en el cuadro grande.

Establecer un código de conducta para evitar retrasos. El código se podría incluir un principio de reconocimiento de una solicitud de información dentro de 24 o 48 horas. Una respuesta completa a una petición puede requerir más tiempo, pero al menos la persona que solicita la información sabe que la solicitud será dirigida. A nadie le gusta sentir que su petición ha caído en saco roto.

No permita que los miembros del equipo desaparezcan. Uso de Internet o software de calendario de grupo de trabajo para almacenar calendarios de los miembros del equipo. Si bien esto podría ser difícil de mantener en una base diaria, no debe ser difícil mantenerse al día de las ausencias como las vacaciones o viajes de negocios. Otro enfoque consiste en acordar que los miembros del equipo que todos sepan cuándo estarán saliendo de la ciudad. El correo electrónico con una lista de distribución es a la vez eficaz y eficiente para evitar desaparecidos en acción.

Evite las comunicaciones sólo con texto. Internet es un buen lugar para almacenar gráficos, fotografías o diagramas, para que todos puedan echarle una mirada. La máquina de fax, una vez fue una maravilla moderna, pero ahora es sorprendente que la antigua, puede servir también de ayuda.

Desarrollar la confianza. Charles Handy, autor y consultor de gestión, aborda esta cuestión con bastante claridad. "Si vamos a disfrutar de la eficiencia y otros beneficios de la organización virtual, tendremos que redescubrir cómo dirigir las organizaciones basadas en la confianza más que en el control. La virtualidad requiere la confianza para hacerlo funcionar: la tecnología por sí sola no es suficiente".

Confianza

La cuestión de la confianza está en el centro del éxito de la gestión de un equipo virtual. El hecho es que el viejo estilo de mando y control de gestión, basado en un examen constante, es sencillamente imposible en un entorno virtual. "Los látigos y las cadenas ya no son una alternativa", dice Warren Bennis, profesor de negocios en la Universidad del Sur de California. "Los líderes deben aprender a cambiar la naturaleza del poder y cómo se emplea. ... Si no lo hacen, la tecnología. ... El liderazgo virtual hace que las viejas estructuras, incluidas las jerarquías de edad, se derrumben. "Es una idea repetida por Raymond Smith, CEO de Bell Atlantic, una compañía obviamente interesada en el futuro de la comunicación electrónica. "Liderazgo en [virtual] equipos probablemente estará determinado por quién es más experto en la materia en cuestión, no por la jerarquía en la empresa".

fuente:
http://www.eltrabajoenequipo.com/articulos/dirigirequiposvirtuales.htm

Como Construir Equipos Virtuales - Por Jorge Sanabria

Una encuesta entre más de 1.500 miembros de equipos virtuales de corporaciones multinacionales de 55 países nos brinda un buen panorama del asunto. ¿Cómo construir equipos virtuales que funcionen? Veamos...

1) No hay nada como el contacto cara a cara

En lo posible, señala la investigación del MIT, todo equipo debe incluir algunas personas que se hayan conocido en persona. La química es fundamental para arrancar con el pie derecho.

2) Los contactos, una fuente esencial de información

En muchos casos, los equipos virtuales acaban funcionando como unidades aisladas del resto la organización. Así, les resulta difícil acceder a la información vital que se genera y circula por fuera del grupo.

Para superar este inconveniente, señalan los expertos del MIT, una buena alternativa consiste en incluir a algunas personas con fuertes contactos en otras áreas de la organización. Nokia, por ejemplo, incentiva explícitamente a que sus empleados desarrollen una sólida red de contactos dentro y fuera de la empresa.

3) Organización de trabajo en módulos

Los equipos globales tienen la ventaja de trabajar las 24 horas. Cuando las oficinas de Londres cierran sus puertas, los trabajadores de Tokio empiezan su tarea.

Sin embargo, esta potencial ventaja puede convertirse en un lastre si, en el esquema de organización del trabajo, las distintas unidades geográficas son demasiado dependientes unas de otras.

El problema: los trabajadores londinenses no podrán avanzar hasta que sus colegas japoneses hayan terminado su parte del trabajo. Esta clase de inconvenientes no sólo genera ineficiencias sino también fricciones entre las distintas unidades geográficas.

Por lo tanto, advierten los investigadores del MIT, el trabajo debería organizarse de modo tal que cada unidad avance independientemente para, al final, "ensamblar" los distintos aportes en el producto terminado.

4) Crear un sitio online donde el equipo pueda compartir sus ideas

Los equipos virtuales exitosos tienen un sitio online las 24 horas donde los miembros pueden informar sobre sus avances, conocer el estatus del trabajo de sus colegas de otros países y compartir ideas para mejorar el proyecto.

5) Canales formales de comunicación

Una comunicación fluida entre los miembros del equipo global es fundamental para la coordinación del proyecto. No obstante, también existen riesgos de que los intercambios se vuelvan caóticos. Imagine si usted recibe dos emails de dos jefes distintos con dos órdenes opuestas. ¿A cuál obedecer?

Para evitar estos inconvenientes, British Petroleum desarrolló una serie de reglas que establecen, por ejemplo, quién debería recibir cada email, quiénes deberían ser "copiados" en cada mensaje, cuál es el tiempo aceptable de respuesta, etc.

6) Reserve los equipos virtuales para proyectos interesantes y desafiantes

Si bien todos los proyectos bajo cualquier modalidad de trabajo deberían ser desafiantes, esto es incluso más importante para el buen desempeño de los equipos virtuales donde suele no existir una supervisión estrecha.

La experiencia indica que los miembros de equipos con proyectos "aburridos" van reduciendo gradualmente su compromiso, posteando cada vez menos ideas en la cartelera virtual y alargando los plazos de cumplimiento de objetivos.

7) Utilice voluntarios

No cualquiera puede adaptarse al trabajo virtual. Por lo tanto, a la hora de construir el equipo, siempre es bueno que éste contenga un alto porcentaje de voluntarios. Las personas que han elegido libremente participar de esta forma de organización del trabajo, tienen más probabilidades de mantener la motivación y compromiso hasta el final.

De la redacción de MATERIABIZ

En línea: www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=31230

Los Equipos Virtuales en Proyectos

La Nueva Economía trae consigo la existencia, cada vez más extendida, de equipos de trabajo virtuales. Gestionar personas, que aunque con un objetivo común se encuentran físicamente en lugares diferentes, tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Un equipo virtual de trabajo es generalmente un grupo de profesionales multifuncionales, geográficamente dispersos, que trabajan en la consecución de un objetivo común. Generalmente cuentan con algún tipo de limitación de espacio, tiempo u organización, y se relacionan a través de las tecnologías de la información y la comunicación.
Por estas características, su gestión resulta un tanto diferenciada de la de un equipo de trabajo tradicional. Numerosos expertos han estudiado sus ventajas y sus inconvenientes.

Obstáculos a superar

Entre la mayoría de profesionales reina la idea de que la deslocalización de los miembros de un equipo de trabajo tiene más inconvenientes que ventajas. Sin embargo, casi todos los problemas se centran en la relación humana entre los trabajadores que forman el equipo.

• El principal impedimento se centra en la mayor dificultad para conseguir la motivación del trabajador y en hacerle sentir que pertenece a un grupo.
• Los miembros de un equipo virtual carecen de todos los datos que la comunicación no verbal transmite en un equipo 'cara a cara'.
• Es más difícil generar un sentimiento de confianza entre los profesionales. Un caso común es cuando uno de los trabajadores no recibe respuesta de otros compañeros al plantearles una duda. Surgen preguntas como: ¿No contestan?, ¿porque no han leído mi e-mail?, ¿no lo han recibido?, ¿no saben qué contestar?.

Si se logran establecer las vías de comunicación correctas, estos obstáculos pueden superarse e incluso sacar partido de la virtualidad. ¿Cuál es el proceso?

Establecer equipos virtuales

• 1. Identidad y misión: El equipo necesita una identidad desde un comienzo y una misión común compartida. Redactar desde un principio un documento claro y conciso con estas premisas ayuda a establecer un sentimiento de grupo en el equipo. Es necesario revisar la misión frecuentemente y adaptarla según sea el curso del proyecto, siempre contando con la opinión de todos los miembros del equipo.
• 2. Calendario: Al igual que se hace en los equipos de trabajo tradicionales, hay que establecer un calendario de tareas y un ?deadline? para las diferentes fases del proyecto.
• 3. Roles y metas: Es imprescindible fijar los roles de cada uno de los miembros evitando siempre que sea posible la superposición de tareas. En los equipos virtuales se corre el riesgo de cada uno quiera ocuparse de todo; es una idea errónea que resulta poco productiva. Cada trabajador debe tener unas funciones concisas y orientarse a unos resultados concretos.
• 4. Comunicación: Cuantas más vías de comunicación haya entre los miembros del equipo mejor, aunque principalmente deben existir reuniones presenciales y virtuales en las que participen todos los trabajadores y contactos a través de e-mail, fax, teléfono. Sobre todo hay que sacar partido de las facilidades que dan los medios digitales, como los chats, intranets, bases de datos, videoconferencias, etc.

Son precisamente estas nuevas formas de comunicación las que ofrecen las ventajas de los equipos virtuales.

Nuevas posibilidades

Con las nuevas tecnologías se abre un abanico de posibilidades:

• Un equipo virtual puede comunicarse frecuentemente tanto formal como informalmente.
• Al trabajar en red, todos los datos pueden ser grabados y permitir el acceso a todo el equipo de manera sencilla y regular. Esto algo muy útil sobre todo en las reuniones virtuales.
• El desarrollo del proyecto puede llegar a ser un proceso de veinticuatro horas en el que siempre haya alguien trabajando en algun lugar.

Hacia el éxito

El éxito en la gestión de un equipo virtual depende de si el líder o los líderes son capaces de adaptar la manera de funcionar tradicional a la que imponen las nuevas tecnologías.

• Antes del desarrollo del proyecto:
- Establecer un plan de comunicación específico que permita la interacción entre los miembros y el desarrollo de confianza entre ellos.
- Impartir formación tecnológica específica para aquellos miembros que no sepan utilizar las herramientas técnicas a su alcance.
• Durante el desarrollo:
- Seguir un plan de control y disciplina diferente al que se aplica en equipos tradicionales, quizás más estricto.
A pesar de la peculiaridad de los equipos virtuales, algunos autores coinciden en que la mayoría se enfrentan a problemas similares que con los que tienen que lidiar los equipos tradicionales: poco compromiso de los trabajadores, sobrecarga de trabajo, roles ambiguos y ausentismo.

Autor: Laura Flores.
Fuente: www.infojobs.net