País: España
Sector: Industria
Perfil del cliente
Bull España es una empresa filial del Grupo Bull, implantada en nuestro país desde el año 1962, cuya actividad principal se centra en el desarrollo de tecnología y los proyectos de servicios y de integración tecnológica. La compañía, con sede social en Madrid, desarrolla su actividad por todo el territorio nacional, implicando muchas veces en sus proyectos tecnológicos a equipos multidisciplinares, compuestos por profesionales pertenecientes a las diferentes Delegaciones y Unidades de Negocio.
Situación
Para garantizar la continua mejora y adaptación de las herramientas de implantación y control de la metodología interna de gestión, y en particular para el manejo de la información de su cartera de proyectos, Bull España ha identificado como puntos clave en su gestión: la facilidad de consolidación, actualización y acceso a dicha información, evitando el empleo de herramientas y formatos no autorizados.
Solución
Para hacer frente a esta situación, la compañía se planteó estandarizar las herramientas de seguimiento de proyectos, momento que coincidió con los planes de lanzamiento de la solución EPM (Enterprise Project Management) de Microsoft. Fue entonces, cuando Bull España, socio estratégico de la compañía, decidió actuar como ?Early Adopter? o betatester de EPM, decidiendo su empleo como herramienta corporativa de gestión de proyectos.
Beneficios
En cuanto a los beneficios, Jorge Montoto destaca como factor diferencial la estandarización a todos los niveles: forma de trabajo, homogeneización de la herramienta con la que realizan el seguimiento, etc. Además, éste destaca que es muy difícil controlar las desviaciones que se producen en la gestión de proyectos hasta que no se realiza una auditoría exhaustiva del proceso, salvo si se dispone de una herramienta como EPM que evidencie cuáles son éstas.
martes, 11 de mayo de 2010
lunes, 10 de mayo de 2010
Portafolio Proyectos Grupo Orion
La técnica de los mapas mentales permite generar y organizar ideas, tareas y actividades. A partir de ahora los Project Managers disponemos de una herramienta más para organizar nuestras ideas para afrontar los retos que supone un proyecto.
Este es el mapa mental del Grupo1, el mapa se desarrollo con una estructura de portafolio de proyectos, ya que son varios proyectos y actividades en las cuales se desempeñan sus integrantes.
Es normal que todo proyecto tenga un nombre, porque genera pertenencia, el nombre que se adjudico fue ORION, por la constelacion.
Ademas el portafolio incluye su vision de futuro del proyecto.
Este es el mapa mental del Grupo1, el mapa se desarrollo con una estructura de portafolio de proyectos, ya que son varios proyectos y actividades en las cuales se desempeñan sus integrantes.
Es normal que todo proyecto tenga un nombre, porque genera pertenencia, el nombre que se adjudico fue ORION, por la constelacion.
Ademas el portafolio incluye su vision de futuro del proyecto.
sábado, 8 de mayo de 2010
Casos de éxito empresa CEPSA
Casos de Éxito
1. Cepsa dinamiza la gestión de sus proyectos
Situación:
CEPSA es un grupo empresarial de España con alta participación nacional e internacional en el sector energético. Exporta sus productos y desarrolla actividades de exploración y producción, así como de fabricación y comercialización en países de los cinco continentes.
La empresa ejecuta al año unos 140 proyectos, decidió implantar una herramienta que ayudara a planificar, controlar y administrar cada uno de los procesos de dichos proyectos.
Para realizar esta labor, el área de Ejecución de Proyectos de Sistemas de Información de Cepsa cuenta con una cantidad aproximada 200 personas, dichas personas integran diferentes unidades para manejar procesos de diferentes proyectos, la situación de la empresa para manejar los proyectos era difícil porque las unidades estaban dispersas, no se podía controlar la ejecución de cada etapa de los diferentes proyectos, y la empresa llevaba a cabo la ejecución de los proyectos pero con lentitud ya que les era difícil a las diferentes unidades encargarse de varios proyectos al tiempo.
Solución:
Para solucionar este cuello de botella que se estaba formando, la empresa necesitaba integrar las diferentes unidades para alcanzar un modelo avanzado de trabajo, más asentado dentro de la organización y que cumpliera, por lo menos, con un estándar básico de lo que es una oficina de proyectos.
Dentro de la solución que se planteo se organizó el área de Ejecución de Proyectos de Sistemas de Información estableciendo actividades para cada una de las unidades que desarrollan las diferentes partes del proyecto y como herramienta tecnológica para integrar todas las unidades que estaban dispersas se adquirió el software de Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM), este es una aplicación de gestión de proyectos interrelacionados.
Beneficios:
Estas buenas prácticas llevaron a la empresa a obtener beneficios como:
a. Mayor control del portfolio de proyectos: El software implantado permite administrar de forma efectiva su portfolio de proyectos, identificar problemas, establecer prioridades e invertir en acciones que estén en línea con su estrategia corporativa
b. Administración y optimización de los recursos: proporciona poderosas capacidades de administración de recursos para ayudar a lograr el mejor retorno de la inversión (ROI) de los empleados.
c. Disposición para aplicaciones futuras: tomar este proceso como modelo para futuros desarrollos de proyectos.
d. Colaboración entre los profesionales de la unidad: con procesos de comunicación claros, los miembros del equipo pueden compartir conocimientos, trabajar juntos para completar tareas y responder rápidamente a los cambios.
e. Integración de metodologías: el objetivo es crear metodologías estandarizadas para que todos los miembros acaten las normas y sigan el procedimiento de un modo preestablecido.
Referencias:
Caso de éxito. Cepsa dinamiza la gestión de sus proyectos. . [En línea]. Disponible en: http://www.microsoft.com/spain/enterprise/casestudies/cs_cepsa02.aspx
1. Cepsa dinamiza la gestión de sus proyectos
Situación:
CEPSA es un grupo empresarial de España con alta participación nacional e internacional en el sector energético. Exporta sus productos y desarrolla actividades de exploración y producción, así como de fabricación y comercialización en países de los cinco continentes.
La empresa ejecuta al año unos 140 proyectos, decidió implantar una herramienta que ayudara a planificar, controlar y administrar cada uno de los procesos de dichos proyectos.
Para realizar esta labor, el área de Ejecución de Proyectos de Sistemas de Información de Cepsa cuenta con una cantidad aproximada 200 personas, dichas personas integran diferentes unidades para manejar procesos de diferentes proyectos, la situación de la empresa para manejar los proyectos era difícil porque las unidades estaban dispersas, no se podía controlar la ejecución de cada etapa de los diferentes proyectos, y la empresa llevaba a cabo la ejecución de los proyectos pero con lentitud ya que les era difícil a las diferentes unidades encargarse de varios proyectos al tiempo.
Solución:
Para solucionar este cuello de botella que se estaba formando, la empresa necesitaba integrar las diferentes unidades para alcanzar un modelo avanzado de trabajo, más asentado dentro de la organización y que cumpliera, por lo menos, con un estándar básico de lo que es una oficina de proyectos.
Dentro de la solución que se planteo se organizó el área de Ejecución de Proyectos de Sistemas de Información estableciendo actividades para cada una de las unidades que desarrollan las diferentes partes del proyecto y como herramienta tecnológica para integrar todas las unidades que estaban dispersas se adquirió el software de Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM), este es una aplicación de gestión de proyectos interrelacionados.
Beneficios:
Estas buenas prácticas llevaron a la empresa a obtener beneficios como:
a. Mayor control del portfolio de proyectos: El software implantado permite administrar de forma efectiva su portfolio de proyectos, identificar problemas, establecer prioridades e invertir en acciones que estén en línea con su estrategia corporativa
b. Administración y optimización de los recursos: proporciona poderosas capacidades de administración de recursos para ayudar a lograr el mejor retorno de la inversión (ROI) de los empleados.
c. Disposición para aplicaciones futuras: tomar este proceso como modelo para futuros desarrollos de proyectos.
d. Colaboración entre los profesionales de la unidad: con procesos de comunicación claros, los miembros del equipo pueden compartir conocimientos, trabajar juntos para completar tareas y responder rápidamente a los cambios.
e. Integración de metodologías: el objetivo es crear metodologías estandarizadas para que todos los miembros acaten las normas y sigan el procedimiento de un modo preestablecido.
Referencias:
Caso de éxito. Cepsa dinamiza la gestión de sus proyectos. . [En línea]. Disponible en: http://www.microsoft.com/spain/enterprise/casestudies/cs_cepsa02.aspx
viernes, 7 de mayo de 2010
Mind Mapping for Project Management Success
I love mind mapping software! It’s simple, it’s visual, it’s versatile – and everybody gets it! I use mind mapping software throughout the project lifecycle for many purposes, including:
Product Breakdown Structure – the very first thing I do when I’m making sense of what a project is about is go through the documentation and try to define what the project deliverables are. I use mind mapping software to make a visual and hierarchical representation of the project products in a product breakdown structure (PBS).
Project Plan – once I’ve identified the products of the project I can then export this PBS from my mind mapping software to my Gantt chart software, which happens to be MS Project 2007 at the moment.
Project Meetings – I use mind mapping software to take notes during any project meetings and then export the notes to MS Word or a pdf document.
Project Reporting – I keep the PBS and add some progress type icons to it and use this as a key project reporting tool. Project boards and committees love it – they don’t have to wade through gantt charts or cumbersome text, they can just look at it – and get it!
So there’s just a few uses for you!
The software I use for mind mapping is Mindjet’s Mind Manager 8 – it’s commercial software that costs a little bit, but well worth it for the use I get out of it! There is a free alternative that looks quite good – though I’ve not tried it and so not sure if it has all of the cool export options, but recommend you give it a go if you want free software – it’s called XMind.
Fuente: http://www.projectmanagementsuccess.net/
Product Breakdown Structure – the very first thing I do when I’m making sense of what a project is about is go through the documentation and try to define what the project deliverables are. I use mind mapping software to make a visual and hierarchical representation of the project products in a product breakdown structure (PBS).
Project Plan – once I’ve identified the products of the project I can then export this PBS from my mind mapping software to my Gantt chart software, which happens to be MS Project 2007 at the moment.
Project Meetings – I use mind mapping software to take notes during any project meetings and then export the notes to MS Word or a pdf document.
Project Reporting – I keep the PBS and add some progress type icons to it and use this as a key project reporting tool. Project boards and committees love it – they don’t have to wade through gantt charts or cumbersome text, they can just look at it – and get it!
So there’s just a few uses for you!
The software I use for mind mapping is Mindjet’s Mind Manager 8 – it’s commercial software that costs a little bit, but well worth it for the use I get out of it! There is a free alternative that looks quite good – though I’ve not tried it and so not sure if it has all of the cool export options, but recommend you give it a go if you want free software – it’s called XMind.
Fuente: http://www.projectmanagementsuccess.net/
sábado, 1 de mayo de 2010
Caso Sygney Hobart
INTRODUCCION:
"El proceso de participación y desempeño en esta prueba ha sido tomado como un clásico ejemplo de cómo se debe desarrollar un proyecto, El PMI lo cataloga como un ejemplo de las buenas prácticas en la dirección de proyectos"
Esta es su historia;
A lo largo de los últimos 56 años, la Sydney-Hobart se ha convertido en el referente deportivo de Australia que atrae sin remedio la atención de todo el público náutico –muy numeroso- de dicho país. Esta regata se sitúa entre los grandes acontecimientos deportivos del continente, junto con la Copa hípica de Melbourne, la Copa Davis de tenis y las competiciones de cricket entre la selección nacional y la de Inglaterra.
Es quizás la regata que más “mediática”, con la excepción de la Copa América, por supuesto. Pero esta última sólo se celebra cada 4 o 5 años, al contrario que la Sydney-Hobart, que se celebra cada año.
La máxima regata australiana empezó a disputarse en 1945, cuando un grupo de navegantes de Sydney planearon un viaje hasta Hobart (Tasmania) para celebrar el final de la II Guerra Mundial. El oficial de la Marina Real, capitán John Illingworth, que había realizado diversas regatas en Gran Bretaña antes de la guerra, se unió a ellos. Había sido destinado a Sydney y aprovechó la situación costera de la ciudad para comprar una embarcación de 39 pies. Junto a él partieron otras 8 embarcaciones, pero la victoria fue suya. No todas las embarcaciones llegaron a puerto.
Desde entonces, la regata se ha disputado cada año, con un número creciente de participantes que llegó a su récord en 1994, cuando 371 cruzaron la línea de salida. Ese día la Sydney-Hobart se convirtió en la regata oceánica de 1ª categoría más multitudinaria del mundo.
El recorrido
El trayecto de Sydney a Hobart tiene una distancia de 630 millas náuticas, y parte de la bahía de Sydney en dirección sur a lo largo de la Costa Este de Australia. Seguidamente, las embarcaciones tienen que dejar el sur del continente y dirigirse a la isla de Tasmania cruzando perpendicularmente la parte este del estrecho de Bass.
Una vez en aguas de Tasmania, los equipos bordean la costa oriental de la isla hasta Storm Bay, donde remontarán un tramo fluvial de 11 kilómetros hasta la ciudad de Hobart, final de la regata.
La meteorología
Uno de los factores que convierten en única esta regata es la incertidumbre que presenta el tiempo. El tramo más complejo suele ser el de la Costa sur de Australia, una zona castigada por vientos de 15 a 20 nudos en el mejor de los casos, y de 50 a 60 en los peores.
Es un mar que destroza las embarcaciones. Una prueba apta sólo para los mejores, aquellos que sean capaces de luchar contra corrientes y vientos que querrán arrastrar a los participantes hacia el océano Antártico. Buena muestra de la dureza de esta prueba fueron las ediciones de 1984, 1993 y por encima de todas la de 1998, año fatídico en el que hubo que lamentar seis muertos e innumerables naufragios.
Más información: http://www.thalassa-online.com/revista/article.phtml?id=635
"El proceso de participación y desempeño en esta prueba ha sido tomado como un clásico ejemplo de cómo se debe desarrollar un proyecto, El PMI lo cataloga como un ejemplo de las buenas prácticas en la dirección de proyectos"
Esta es su historia;
A lo largo de los últimos 56 años, la Sydney-Hobart se ha convertido en el referente deportivo de Australia que atrae sin remedio la atención de todo el público náutico –muy numeroso- de dicho país. Esta regata se sitúa entre los grandes acontecimientos deportivos del continente, junto con la Copa hípica de Melbourne, la Copa Davis de tenis y las competiciones de cricket entre la selección nacional y la de Inglaterra.
Es quizás la regata que más “mediática”, con la excepción de la Copa América, por supuesto. Pero esta última sólo se celebra cada 4 o 5 años, al contrario que la Sydney-Hobart, que se celebra cada año.
La máxima regata australiana empezó a disputarse en 1945, cuando un grupo de navegantes de Sydney planearon un viaje hasta Hobart (Tasmania) para celebrar el final de la II Guerra Mundial. El oficial de la Marina Real, capitán John Illingworth, que había realizado diversas regatas en Gran Bretaña antes de la guerra, se unió a ellos. Había sido destinado a Sydney y aprovechó la situación costera de la ciudad para comprar una embarcación de 39 pies. Junto a él partieron otras 8 embarcaciones, pero la victoria fue suya. No todas las embarcaciones llegaron a puerto.
Desde entonces, la regata se ha disputado cada año, con un número creciente de participantes que llegó a su récord en 1994, cuando 371 cruzaron la línea de salida. Ese día la Sydney-Hobart se convirtió en la regata oceánica de 1ª categoría más multitudinaria del mundo.
El recorrido
El trayecto de Sydney a Hobart tiene una distancia de 630 millas náuticas, y parte de la bahía de Sydney en dirección sur a lo largo de la Costa Este de Australia. Seguidamente, las embarcaciones tienen que dejar el sur del continente y dirigirse a la isla de Tasmania cruzando perpendicularmente la parte este del estrecho de Bass.
Una vez en aguas de Tasmania, los equipos bordean la costa oriental de la isla hasta Storm Bay, donde remontarán un tramo fluvial de 11 kilómetros hasta la ciudad de Hobart, final de la regata.
La meteorología
Uno de los factores que convierten en única esta regata es la incertidumbre que presenta el tiempo. El tramo más complejo suele ser el de la Costa sur de Australia, una zona castigada por vientos de 15 a 20 nudos en el mejor de los casos, y de 50 a 60 en los peores.
Es un mar que destroza las embarcaciones. Una prueba apta sólo para los mejores, aquellos que sean capaces de luchar contra corrientes y vientos que querrán arrastrar a los participantes hacia el océano Antártico. Buena muestra de la dureza de esta prueba fueron las ediciones de 1984, 1993 y por encima de todas la de 1998, año fatídico en el que hubo que lamentar seis muertos e innumerables naufragios.
Más información: http://www.thalassa-online.com/revista/article.phtml?id=635
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