El Iniciador del proyecto creía que ganar la carrera de Yates dependía en un 80 por ciento de la etapa de preparación y solo el 20 por ciento del esfuerzo en la carrera en sí. Einstein fue citado al decir que la creación es 10 porciento inspiración y 90 porciento transpiración. ¿Con cuál de estas afirmaciones está usted de acuerdo? ¿Porqué, en el contexto de la Dirección de Proyectos?
Enfocando la afirmación hacia el contexto de la Dirección de Proyectos, nos inclinamos más hacia la afirmación del iniciador del proyecto, ya que su creencia se enmarca mejor hacia las fases de un ciclo de vida de proyectos. El iniciador opina que un 40% lo dedica a la elección y preparación del bote, en relación al ciclo de vida correspondería a las fases de Concepto y Desarrollo, también dice que otro 40% en la selección y entrenamiento de la tripulación, etapas que incluyo en la fase de Ejecución, y el 20% que el iniciador deja para el esfuerzo de la carrera corresponde a la fase de finalización.
Su creencia de ganar la competencia de yates es muy similar a las fases del ciclo de vida de un proyecto, cumpliendo con las actividades a desarrollar en cada una de las fases, el iniciador, logra cumplir sus objetivos llevando a feliz término su proyecto.
Un primer borrador para ir calentando motores.
jueves, 29 de abril de 2010
martes, 27 de abril de 2010
PROJECT CATEGORIES AND LIFE CYCLE MODELS.
Este es un estudio efectuado que se encuentra en PMI, para descargarlo:
www.pmi.org/PDF/pp_archibald.pdf
www.pmi.org/PDF/pp_archibald.pdf
Administración Proyectos vs Ciclo de Vida Proyecto
Projects are the way that most new work gets delivered. All projects have certain characteristics in common.
•They all have a beginning and an end.
•All projects are unique. They may be similar to prior projects but they are unique in terms of timeframes, resources, business environment, etc.
•Projects result in the creation of one or more deliverables.
•Projects have assigned resources - either full-time, part-time or both.
All organizations have projects. Projects can be managed using a common set of project management processes. In fact, a similar set of project management processes can be utilized regardless of the type of project. For instance, all projects should be defined and planned and all projects should have processes to manage scope, risk, quality, status, etc.
Some people are confused on the difference between project management and the project lifecycle. It takes both types of work to complete a project successfully. The general difference is that project management is used to define, plan, control, monitor and close the project. The work associated with actually building the project deliverables is accomplished through work that is referred to as the “lifecycle”. Project management is used to build the schedule, but the vast majority of the work in the schedule is the lifecycle work associated with building the project deliverables.
Projects can be managed using a common set of project management processes. In fact, a similar set of project management processes can be utilized regardless of the type of project. All projects should be defined and planned and all projects should manage scope, risk, quality, status, etc. One of the valuable things about having a common project management methodology in your organization is that the same processes can be used on all projects.
The thing that makes a project unique is the deliverables that each project builds. For example, building a bridge is a different type of project that building an IT solution, or building a new consumer product. The lifecycle describes the activities used to build the deliverables and is generally unique for each project.
Even though all projects are unique, there are still common lifecycle models that can be used to build deliverables in similar ways. An example of a lifecycle models is the generic “waterfall”. In a waterfall project you start off understanding the requirement of the solution, designing a solution, building and testing a solution and then implementing the solution. Each of these major areas of focus is called a phase (Analysis Phase, Design Phase, Construct Phase, etc.) The classic waterfall approach is the lifecycle model you would probably end up with if you knew nothing about methodology and just had to build a project schedule from scratch.
Continuar con el articulo:
http://www.tenstep.com/open/A5.2PMvsPL.html
•They all have a beginning and an end.
•All projects are unique. They may be similar to prior projects but they are unique in terms of timeframes, resources, business environment, etc.
•Projects result in the creation of one or more deliverables.
•Projects have assigned resources - either full-time, part-time or both.
All organizations have projects. Projects can be managed using a common set of project management processes. In fact, a similar set of project management processes can be utilized regardless of the type of project. For instance, all projects should be defined and planned and all projects should have processes to manage scope, risk, quality, status, etc.
Some people are confused on the difference between project management and the project lifecycle. It takes both types of work to complete a project successfully. The general difference is that project management is used to define, plan, control, monitor and close the project. The work associated with actually building the project deliverables is accomplished through work that is referred to as the “lifecycle”. Project management is used to build the schedule, but the vast majority of the work in the schedule is the lifecycle work associated with building the project deliverables.
Projects can be managed using a common set of project management processes. In fact, a similar set of project management processes can be utilized regardless of the type of project. All projects should be defined and planned and all projects should manage scope, risk, quality, status, etc. One of the valuable things about having a common project management methodology in your organization is that the same processes can be used on all projects.
The thing that makes a project unique is the deliverables that each project builds. For example, building a bridge is a different type of project that building an IT solution, or building a new consumer product. The lifecycle describes the activities used to build the deliverables and is generally unique for each project.
Even though all projects are unique, there are still common lifecycle models that can be used to build deliverables in similar ways. An example of a lifecycle models is the generic “waterfall”. In a waterfall project you start off understanding the requirement of the solution, designing a solution, building and testing a solution and then implementing the solution. Each of these major areas of focus is called a phase (Analysis Phase, Design Phase, Construct Phase, etc.) The classic waterfall approach is the lifecycle model you would probably end up with if you knew nothing about methodology and just had to build a project schedule from scratch.
Continuar con el articulo:
http://www.tenstep.com/open/A5.2PMvsPL.html
¿Cuales el mejor ciclo de vida para su proyecto?
By ExecutiveBrief
When choosing a development life cycle, don't just trust your feelings. Decide based on factors that really matter.
Which life cycle will work best for your project? This is an important strategic question because making the wrong choice could lead to disastrous results of catastrophic proportions. Think about delayed deliveries, unhappy clients, project overruns, and cancelled projects.
During the 80's and early 90's, the waterfall model was the de-facto in project delivery. With the rapid pace in software development and popular use of the Internet, many companies started shifting to more flexible life cycles such as the iterative, incremental, spiral, and agile. These new life cycle methods provide more flexibility and support fast-paced development, giving companies the edge in delivering "the first" in the industry. To date, there are dozens of life cycle methods available to choose from, each having its own advantages and disadvantages.
Here are some of the more popular life cycles:
Continuar con el articulo:
http://www.projectsmart.co.uk/which-life-cycle-is-best-for-your-project.html
When choosing a development life cycle, don't just trust your feelings. Decide based on factors that really matter.
Which life cycle will work best for your project? This is an important strategic question because making the wrong choice could lead to disastrous results of catastrophic proportions. Think about delayed deliveries, unhappy clients, project overruns, and cancelled projects.
During the 80's and early 90's, the waterfall model was the de-facto in project delivery. With the rapid pace in software development and popular use of the Internet, many companies started shifting to more flexible life cycles such as the iterative, incremental, spiral, and agile. These new life cycle methods provide more flexibility and support fast-paced development, giving companies the edge in delivering "the first" in the industry. To date, there are dozens of life cycle methods available to choose from, each having its own advantages and disadvantages.
Here are some of the more popular life cycles:
Continuar con el articulo:
http://www.projectsmart.co.uk/which-life-cycle-is-best-for-your-project.html
lunes, 26 de abril de 2010
Aporte Tarea 2
Segun lo investigado, los ciclos de vida de un proyecto son:
PREINVERSION
Es la fase preliminar para la ejecución de un proyecto que permite demostrar las bondades técnicas, económicas-financieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo
FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.
1. Generación y análisis de la idea del proyecto: surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de políticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecución, se requiere complementación mediante acciones en campos distintos, de políticas de acción institucional, de inventario de recursos naturales.
2. Estudio de el nivel de perfil: se estudian todos los antecedentes que permitan formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad técnico –económico de llevar a cabo la idea del proyecto.
3. Estudio de prefactibilidad: se examinan en detalles las alternativas consideradas más convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior, deben analizarse en detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, Entre estos aspectos sobresalen mercado, tecnología, tamaño y la localización, condiciones de orden institucional y legal
4. Estudio de factibilidad: El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior.
ETAPAS DE INVERSIÓN
Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir hasta el momento en que termine la vida útil del proyecto, periodo en el que se hará el análisis evaluación de los resultados obtenidos.
ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS.
la evaluación de resultados cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la última etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluación de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes:
1. Evaluar el impacto real del proyecto, ya entrando en operación, para sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes.
2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para mejorar los proyectos futuros.
PREINVERSION
Es la fase preliminar para la ejecución de un proyecto que permite demostrar las bondades técnicas, económicas-financieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo
FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.
1. Generación y análisis de la idea del proyecto: surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de políticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecución, se requiere complementación mediante acciones en campos distintos, de políticas de acción institucional, de inventario de recursos naturales.
2. Estudio de el nivel de perfil: se estudian todos los antecedentes que permitan formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad técnico –económico de llevar a cabo la idea del proyecto.
3. Estudio de prefactibilidad: se examinan en detalles las alternativas consideradas más convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior, deben analizarse en detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, Entre estos aspectos sobresalen mercado, tecnología, tamaño y la localización, condiciones de orden institucional y legal
4. Estudio de factibilidad: El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior.
ETAPAS DE INVERSIÓN
Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir hasta el momento en que termine la vida útil del proyecto, periodo en el que se hará el análisis evaluación de los resultados obtenidos.
ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS.
la evaluación de resultados cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la última etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluación de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes:
1. Evaluar el impacto real del proyecto, ya entrando en operación, para sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes.
2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para mejorar los proyectos futuros.
Muy Importante
La internacionalización de las empresas ha generado nuevos desafíos, relacionados no sólo con las metas y objetivos que las organizaciones deben cumplir en cada uno de los lugares en los que se encuentran, sino también en la forma de organizar y potenciar al capital humano disperso en diferentes países.
Es en este contexto, nacen los llamados equipos virtuales, grupos de trabajo que realizan su labor en espacios físicos diferentes, a través de una comunicación por correo electrónico, mensajes de voz, teléfono, soporte informático, foros o espacios de comunicación escrita, chat o videoconferencia.
El auge de los equipos vituales se ha consolidado en el último tiempo. En la actualidad, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a ellos, una compañía puede permanecer abierta las 24 horas del día, y estar a disposición de las demandas de un cliente.
Generalmente, son más dinámicos y fluidos que aquellos que comparten el mismo espacio físico. Para que sean realmente eficientes, es necesario tener en cuenta una serie de factores que provienen, en primer lugar, de la selección de sus integrantes.
Existen dos tipos de equipos virtuales: aquellos organizados para producir un servicio masivo y aquellos que se forman para ejecutar un proyecto o resolver un problema complejo.
El primero es transaccional y ha tomado auge en los últimos años, para aprovechar diferenciales geográficos de costos, o para apalancar diferencias de zonas de tiempo en la industrialización de servicios que son fáciles a replicar.
El segundo tipo de equipo virtual es de alto involucramiento y a diferencia de los equipos de transacción, sus productos son dificilmente replicables. Estos son generalmente compuestos por personas altamente talentosas quienes deben interactuar en forma intensiva, y no meramente secuencial, para producir el resultado deseado ya sea la reestructuración de una empresa multinacional o el diseño de productos financieros. Este es el tipo de equipo virtual que más nos interesa en nuestro trabajo con ejecutivos en la región centro y latinoamericana.
“Contar con una infraestructura de intercambio de información, sólida y de fácil manejo, para integrar los resultados personales que luego serán convertidos en un resultado de equipo, es -por ende- un requisito fundamental a la hora de conformar equipos virtuales de excelencia”, recalca Eddie Morris, director de la Maestría en Dirección de Tecnologías de Información de la Universidad Esan.
Más disciplinados y cohesionados. Si los equipos virtuales no han cultivado una buena relación, lo más probable es que la distancia física que los separa termine por desintegrarlos.
Es en este contexto, nacen los llamados equipos virtuales, grupos de trabajo que realizan su labor en espacios físicos diferentes, a través de una comunicación por correo electrónico, mensajes de voz, teléfono, soporte informático, foros o espacios de comunicación escrita, chat o videoconferencia.
El auge de los equipos vituales se ha consolidado en el último tiempo. En la actualidad, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a ellos, una compañía puede permanecer abierta las 24 horas del día, y estar a disposición de las demandas de un cliente.
Generalmente, son más dinámicos y fluidos que aquellos que comparten el mismo espacio físico. Para que sean realmente eficientes, es necesario tener en cuenta una serie de factores que provienen, en primer lugar, de la selección de sus integrantes.
Existen dos tipos de equipos virtuales: aquellos organizados para producir un servicio masivo y aquellos que se forman para ejecutar un proyecto o resolver un problema complejo.
El primero es transaccional y ha tomado auge en los últimos años, para aprovechar diferenciales geográficos de costos, o para apalancar diferencias de zonas de tiempo en la industrialización de servicios que son fáciles a replicar.
El segundo tipo de equipo virtual es de alto involucramiento y a diferencia de los equipos de transacción, sus productos son dificilmente replicables. Estos son generalmente compuestos por personas altamente talentosas quienes deben interactuar en forma intensiva, y no meramente secuencial, para producir el resultado deseado ya sea la reestructuración de una empresa multinacional o el diseño de productos financieros. Este es el tipo de equipo virtual que más nos interesa en nuestro trabajo con ejecutivos en la región centro y latinoamericana.
“Contar con una infraestructura de intercambio de información, sólida y de fácil manejo, para integrar los resultados personales que luego serán convertidos en un resultado de equipo, es -por ende- un requisito fundamental a la hora de conformar equipos virtuales de excelencia”, recalca Eddie Morris, director de la Maestría en Dirección de Tecnologías de Información de la Universidad Esan.
Más disciplinados y cohesionados. Si los equipos virtuales no han cultivado una buena relación, lo más probable es que la distancia física que los separa termine por desintegrarlos.
domingo, 25 de abril de 2010
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