El Planteamiento de un problema de investigación cuantitativo

Introducción:

“La Investigación Científica  se define como una serie de etapas que conducen a  la búsqueda de conocimientos mediante la aplicación de ciertos métodos y técnicas. Es ante todo, una actividad encaminada a la solución de problemas”

Análisis

Preguntas o reactivo del foro: “Describa las características de cada elemento que conforman el planteamiento de un problema de investigación cuantitativo”.

Los principales vectores que contiene el planteamiento del problema de la Investigación Cuantitativa son los siguientes: Los objetivos de la investigación, preguntas de investigación, justificación de la investigación, viabilidad del estudio, y evaluación de las deficiencias en el conocimiento del problema.

Los Objetivos de la Investigación: Tiene la finalidad de señalar a lo que se aspira con la investigación. Deben expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones en el proceso de investigación cuantitativa y ser susceptibles de alcanzarse;   son las guías del estudio y hay que tenerlos presente durante  todo su desarrollo. Evidentemente, los objetivos que se especifiquen requieren ser congruentes entre sí.
Los requisitos para plantear los objetivos son:
Enfocarse a la solución del problema 
Ser realistas. 
Ser medibles. 
Ser congruentes. 
Ser importantes. 
Redactarse evitando palabras subjetivas. 
Precisar los factores existentes que llevan a investigar.

La Pregunta de Investigación: Es la que orienta hacia dónde se conduce la investigación para lograr las respuestas que se plantearon con los objetivos de la investigación. Las preguntas representan ¿El Qué? de la investigación, deben ser concretas y precisas.

Las preguntas no deben utilizar términos ambiguos ni abstractos.  Las preguntas generales tienen que aclararse y delimitarse para esbozar  el área –problema  y sugerir actividades pertinentes para la investigación.

Justificación de la Investigación: La justificación nos indica por qué y para qué debe hacerse la investigación. Por medio de la justificación debemos demostrar que el estudio es necesario e importante.

Los criterios principales para evaluar la importancia de la investigación:

Conveniencia: ¿Qué tan conveniente es la investigación? esto es, ¿Para qué sirve?

Relevancia social: ¿Cuál es tu trascendencia para la sociedad?, ¿Quiénes se beneficiaran con los resultados de la investigación?, ¿De qué modo? En resumen, ¿Qué alcance o proyección social tiene?

Implicaciones prácticas: ¿Ayudara a  resolver algún problema real? ¿Tiene implicaciones trascendentales para una amplia gama de problemas prácticos?

Valor teórico: con la investigación, ¿Se llenara algún vacío de conocimiento?, ¿Se podrá generalizar los resultados a principios más amplios? 

Utilidad metodológica: ¿La investigación puede ayudar a crear un nuevo instrumento para recolectar o analizar información?, ¿Contribuye  a  la definición de un concepto, variable o relación entre variables?

Viabilidad de la Investigación: Es el estudio factibilidad de la investigación, en cuanto  a los recursos  disponibles.  Determinaran, en última instancia los alcances de la investigación.

Evaluación de las deficiencias en el Conocimiento del Problema: Nos ubica como está la evolución del estudio del problema. Nos orientan como está el arte de la investigación e indica nuevas perspectivas para investigar.

Bibliografía:

Material de estudio: "Metodología de la Investigación, 5ª Edición" (Roberto Hernández Sampieri), Capítulo 3.

Hernández Sampieri, R.(2010). Cap.3 Planteamiento del problema cuantitativo, Metodología de la Investigación, 5ª Ed . (pp. 34-48). Extraído el 27 de Julio de 2011 desde http://campus.uvirtual.org/file.php/655/recursos/Semana%201/LecturasLibroBase/Capitulo%203.pdf

Project Management Processes

Procesos Analisis Riesgo

Gestión de la Comunicación del Proyecto

WBS - Parada Planta ABC

La Estructura de descomposición del proyecto (WBS) o “Work Breakdown Structure” (WBS); es una división natural del proyecto para llegar al producto o productos finales con la finalidad de:

Identificar y definir el trabajo a desarrollar.
Identificar los centros responsables de estos trabajos.
Concretar la estructura que contempla desde los objetivos estratégicos hasta la base de división de los mismos, mediante la integración de la organización, planificación y control de los trabajos que se desarrollan.

Con este nuevo proyecto pretendemos, tener el control total del proyecto, para cuando se efectue la parada general, nuestra EDT (WBS), no tenga ningun cambio significativo.

Formato Adminstracion del Cambio y la Configuracion

Este es el diseño del formato para solicitar los cambios para el proyecto de parada de planta, de la empresa ABC, en el link de abajo se encuentra el formato para que lo lean y lo analizen, ya revisado el formato, a cada uno via correo electronico se le dara la clave de permiso para que lo puedan editar y solicitar los cambios sugeridos.

Saludos,

Nain Aguado - Project Manager


http://docs.google.com/document/pub?id=1Q11Jlb8QBSe9A_103JDR6zoBicvY_f7RmtBc3ItFYBE

Template - Change Mangement ABC

El control de cambios es el proceso mediante el cual se asegura que no se realicen cambios que afecten el éxito del proyecto, y que aquellos que se implementen sean analizados, negociados y planeados de una manera adecuada.

El problema no son los cambios a los requerimientos, sino el hecho de que se agreguen a la lista de requerimientos del proyecto sin considerar el impacto que tendrán sobre el plan. No hacerlo significa que cuando el proyecto se termine en una fecha posterior a la acordada originalmente, o con un presupuesto mayor al considerado, se le podría achacar al líder del proyecto como un fracaso.

Change and configuration Management Plan Instructions

A.General Information – Basic information that identifies the project.
Project Title – The proper name used to identify this project.

Project Working Title – The working name or acronym used to identify the project. If an acronym is used, define the specific meaning of each letter.

Proponent Secretary – The Secretary to whom the proponent agency is assigned or the Secretary that is sponsoring an enterprise project.

Proponent Agency – The agency that will be responsible for the management of the project.

Prepared by – The person(s) preparing this document.

Date/Control Number – The date the plan is finalized and the change or configuration item control number assigned.

B.Change Control Items – List those components of the project plan governed by this change control process. Change control items include the scope, schedule, budget, and performance Plans.

C.Change Control Process – Describe or diagram the flow of a change request through the change process. Provide a “step-by-step” guide on how changes to the change control items are made.

D.Configuration Management Control Items – Describe the method of selecting each configuration management control items and list the configuration management control items for the project.

E.Configuration Management Control Process – Describe or diagram the process for making configuration changes to configuration management controlled items. Provide a “step-by-step” process on how changes to a configuration management control item are made.

F.Naming and Marking Methods – Describe how documents, components, revisions, and releases are consistently named and marked.

G.Submission and Retrieval of Control Items – Describe the process for submission and retrieval of a controlled item from the Project Repository to prevent the unauthorized modification of the controlled item.

H.Version Control – Define the document version control and release approval procedure. (Version control is not the same as naming and marking methods). Address the release and approval procedures for any new version of a document, software, database, or other similar item under configuration control.

I.Storage, Handling, and Disposition of Project Media - Describe storage, handling, and disposition requirements for project media (both automated and paper). The information in this paragraph is included in the communications plan. Verify there is no conflict in the plans for storage, handling, and disposition of project documentation.

J.Change Management Responsibilities - Identify project stakeholders with specific change management responsibilities. Describe the change management responsibilities of the stakeholders in the second column.

K.Configuration Management Responsibilities - Identify project and configuration team members with configuration management responsibilities. Describe the configuration management responsibilities of the project and configuration team members in the second column.

This model was design by PMO-Orion, USA.

Nota: Este manual de instrucciones para el desarrollo del Control del Cambio y la Configuracion ha sido diseñado por nuestros colegas que se encuentran en la oficinas de ABC, USA, de acuerdo a la reunion virtual del viernes 25 Junio 2010, es el aprobado, por lo tanto se solicita leerlo, revisarlo y aprenderlo.
Atento saludo,

Nain Aguado Q. Project Manager.

Encuesta Clima Organizacional

Integracion Equipo de Proyectos

En el analisis inicial efectuado, se detecto un problema de integracion del equipo de proyectos, sobre todo el operativo, que es el encargado de efectuar los trabajo de mantenimiento de la planta.

Por lo tanto se decidio efectuar un estudio de clima organizacional que nos permita seleccionar el personal mas idoneo para el proyecto, que nos permita en corto tiempo tener un mejor desempeño.

PMO - Orion _ Proyecto ABC

La oficina de proyectos Orion, acaba de ganarse por licitacion publica, un proyecto en el sector petrolero, la compañia es ABC, nos vamos a encargar de realizar la asesoria en el desarrollo del plan de gestion de proyectos de parada de plantas, para la compañia.

Luego de un diagnóstico inicial en el estado de los proyectos, hemos encontrado que el área que más necesita refuerzo en los proyectos de la compañía es el control de cambios y se ha definido con la presidencia de la compañia definir un proceso de control de cambios y de configuración para ser implementado a la brevedad. El equipo de PM debe ser comunicado y entrenado en el nuevo proceso y debes lograr que lo conozcan, lo acepten y lo empiecen a utilizar. Sin embargo teniendo en cuenta que el equipo de PMs, se encuentra ubicado en Brasil, Bolivia, Colombia, Mexico y Estados Unidos, debemos crear una oficina virtual, por lo tanto esta pagina va ser empleada como medio de comunicacion para la realizacion del proyecto.

Saludos,
Nain Aguado Q, Project Manager - Colombia.

País: España
Sector: Industria

Perfil del cliente
Bull España es una empresa filial del Grupo Bull, implantada en nuestro país desde el año 1962, cuya actividad principal se centra en el desarrollo de tecnología y los proyectos de servicios y de integración tecnológica. La compañía, con sede social en Madrid, desarrolla su actividad por todo el territorio nacional, implicando muchas veces en sus proyectos tecnológicos a equipos multidisciplinares, compuestos por profesionales pertenecientes a las diferentes Delegaciones y Unidades de Negocio.

Situación
Para garantizar la continua mejora y adaptación de las herramientas de implantación y control de la metodología interna de gestión, y en particular para el manejo de la información de su cartera de proyectos, Bull España ha identificado como puntos clave en su gestión: la facilidad de consolidación, actualización y acceso a dicha información, evitando el empleo de herramientas y formatos no autorizados.

Solución
Para hacer frente a esta situación, la compañía se planteó estandarizar las herramientas de seguimiento de proyectos, momento que coincidió con los planes de lanzamiento de la solución EPM (Enterprise Project Management) de Microsoft. Fue entonces, cuando Bull España, socio estratégico de la compañía, decidió actuar como ?Early Adopter? o betatester de EPM, decidiendo su empleo como herramienta corporativa de gestión de proyectos.

Beneficios
En cuanto a los beneficios, Jorge Montoto destaca como factor diferencial la estandarización a todos los niveles: forma de trabajo, homogeneización de la herramienta con la que realizan el seguimiento, etc. Además, éste destaca que es muy difícil controlar las desviaciones que se producen en la gestión de proyectos hasta que no se realiza una auditoría exhaustiva del proceso, salvo si se dispone de una herramienta como EPM que evidencie cuáles son éstas.

Portafolio Proyectos Grupo Orion

La técnica de los mapas mentales permite generar y organizar ideas, tareas y actividades. A partir de ahora los Project Managers disponemos de una herramienta más para organizar nuestras ideas para afrontar los retos que supone un proyecto.

Este es el mapa mental del Grupo1, el mapa se desarrollo con una estructura de portafolio de proyectos, ya que son varios proyectos y actividades en las cuales se desempeñan sus integrantes.

Es normal que todo proyecto tenga un nombre, porque genera pertenencia, el nombre que se adjudico fue ORION, por la constelacion.

Ademas el portafolio incluye su vision de futuro del proyecto.

Casos de éxito empresa CEPSA

Casos de Éxito
1. Cepsa dinamiza la gestión de sus proyectos

Situación:
CEPSA es un grupo empresarial de España con alta participación nacional e internacional en el sector energético. Exporta sus productos y desarrolla actividades de exploración y producción, así como de fabricación y comercialización en países de los cinco continentes.
La empresa ejecuta al año unos 140 proyectos, decidió implantar una herramienta que ayudara a planificar, controlar y administrar cada uno de los procesos de dichos proyectos.
Para realizar esta labor, el área de Ejecución de Proyectos de Sistemas de Información de Cepsa cuenta con una cantidad aproximada 200 personas, dichas personas integran diferentes unidades para manejar procesos de diferentes proyectos, la situación de la empresa para manejar los proyectos era difícil porque las unidades estaban dispersas, no se podía controlar la ejecución de cada etapa de los diferentes proyectos, y la empresa llevaba a cabo la ejecución de los proyectos pero con lentitud ya que les era difícil a las diferentes unidades encargarse de varios proyectos al tiempo.

Solución:
Para solucionar este cuello de botella que se estaba formando, la empresa necesitaba integrar las diferentes unidades para alcanzar un modelo avanzado de trabajo, más asentado dentro de la organización y que cumpliera, por lo menos, con un estándar básico de lo que es una oficina de proyectos.
Dentro de la solución que se planteo se organizó el área de Ejecución de Proyectos de Sistemas de Información estableciendo actividades para cada una de las unidades que desarrollan las diferentes partes del proyecto y como herramienta tecnológica para integrar todas las unidades que estaban dispersas se adquirió el software de Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM), este es una aplicación de gestión de proyectos interrelacionados.
Beneficios:
Estas buenas prácticas llevaron a la empresa a obtener beneficios como:
a. Mayor control del portfolio de proyectos: El software implantado permite administrar de forma efectiva su portfolio de proyectos, identificar problemas, establecer prioridades e invertir en acciones que estén en línea con su estrategia corporativa
b. Administración y optimización de los recursos: proporciona poderosas capacidades de administración de recursos para ayudar a lograr el mejor retorno de la inversión (ROI) de los empleados.
c. Disposición para aplicaciones futuras: tomar este proceso como modelo para futuros desarrollos de proyectos.
d. Colaboración entre los profesionales de la unidad: con procesos de comunicación claros, los miembros del equipo pueden compartir conocimientos, trabajar juntos para completar tareas y responder rápidamente a los cambios.
e. Integración de metodologías: el objetivo es crear metodologías estandarizadas para que todos los miembros acaten las normas y sigan el procedimiento de un modo preestablecido.

Referencias:
Caso de éxito. Cepsa dinamiza la gestión de sus proyectos. . [En línea]. Disponible en: http://www.microsoft.com/spain/enterprise/casestudies/cs_cepsa02.aspx

Mapa Mental Entidad GolAtl Jorge Sanabria

Mind Mapping for Project Management Success

I love mind mapping software! It’s simple, it’s visual, it’s versatile – and everybody gets it! I use mind mapping software throughout the project lifecycle for many purposes, including:

Product Breakdown Structure – the very first thing I do when I’m making sense of what a project is about is go through the documentation and try to define what the project deliverables are. I use mind mapping software to make a visual and hierarchical representation of the project products in a product breakdown structure (PBS).

Project Plan – once I’ve identified the products of the project I can then export this PBS from my mind mapping software to my Gantt chart software, which happens to be MS Project 2007 at the moment.

Project Meetings – I use mind mapping software to take notes during any project meetings and then export the notes to MS Word or a pdf document.

Project Reporting – I keep the PBS and add some progress type icons to it and use this as a key project reporting tool. Project boards and committees love it – they don’t have to wade through gantt charts or cumbersome text, they can just look at it – and get it!

So there’s just a few uses for you!

The software I use for mind mapping is Mindjet’s Mind Manager 8 – it’s commercial software that costs a little bit, but well worth it for the use I get out of it! There is a free alternative that looks quite good – though I’ve not tried it and so not sure if it has all of the cool export options, but recommend you give it a go if you want free software – it’s called XMind.

Fuente: http://www.projectmanagementsuccess.net/

Mapas Mentales en la Direccion Proyectos

Caso Sygney Hobart

INTRODUCCION:
"El proceso de participación y desempeño en esta prueba ha sido tomado como un clásico ejemplo de cómo se debe desarrollar un proyecto, El PMI lo cataloga como un ejemplo de las buenas prácticas en la dirección de proyectos"

Esta es su historia;

A lo largo de los últimos 56 años, la Sydney-Hobart se ha convertido en el referente deportivo de Australia que atrae sin remedio la atención de todo el público náutico –muy numeroso- de dicho país. Esta regata se sitúa entre los grandes acontecimientos deportivos del continente, junto con la Copa hípica de Melbourne, la Copa Davis de tenis y las competiciones de cricket entre la selección nacional y la de Inglaterra.

Es quizás la regata que más “mediática”, con la excepción de la Copa América, por supuesto. Pero esta última sólo se celebra cada 4 o 5 años, al contrario que la Sydney-Hobart, que se celebra cada año.

La máxima regata australiana empezó a disputarse en 1945, cuando un grupo de navegantes de Sydney planearon un viaje hasta Hobart (Tasmania) para celebrar el final de la II Guerra Mundial. El oficial de la Marina Real, capitán John Illingworth, que había realizado diversas regatas en Gran Bretaña antes de la guerra, se unió a ellos. Había sido destinado a Sydney y aprovechó la situación costera de la ciudad para comprar una embarcación de 39 pies. Junto a él partieron otras 8 embarcaciones, pero la victoria fue suya. No todas las embarcaciones llegaron a puerto.

Desde entonces, la regata se ha disputado cada año, con un número creciente de participantes que llegó a su récord en 1994, cuando 371 cruzaron la línea de salida. Ese día la Sydney-Hobart se convirtió en la regata oceánica de 1ª categoría más multitudinaria del mundo.

El recorrido

El trayecto de Sydney a Hobart tiene una distancia de 630 millas náuticas, y parte de la bahía de Sydney en dirección sur a lo largo de la Costa Este de Australia. Seguidamente, las embarcaciones tienen que dejar el sur del continente y dirigirse a la isla de Tasmania cruzando perpendicularmente la parte este del estrecho de Bass.

Una vez en aguas de Tasmania, los equipos bordean la costa oriental de la isla hasta Storm Bay, donde remontarán un tramo fluvial de 11 kilómetros hasta la ciudad de Hobart, final de la regata.

La meteorología

Uno de los factores que convierten en única esta regata es la incertidumbre que presenta el tiempo. El tramo más complejo suele ser el de la Costa sur de Australia, una zona castigada por vientos de 15 a 20 nudos en el mejor de los casos, y de 50 a 60 en los peores.

Es un mar que destroza las embarcaciones. Una prueba apta sólo para los mejores, aquellos que sean capaces de luchar contra corrientes y vientos que querrán arrastrar a los participantes hacia el océano Antártico. Buena muestra de la dureza de esta prueba fueron las ediciones de 1984, 1993 y por encima de todas la de 1998, año fatídico en el que hubo que lamentar seis muertos e innumerables naufragios.

Más información: http://www.thalassa-online.com/revista/article.phtml?id=635

Caso Sydney a Hobart Pregunta 1

El Iniciador del proyecto creía que ganar la carrera de Yates dependía en un 80 por ciento de la etapa de preparación y solo el 20 por ciento del esfuerzo en la carrera en sí. Einstein fue citado al decir que la creación es 10 porciento inspiración y 90 porciento transpiración. ¿Con cuál de estas afirmaciones está usted de acuerdo? ¿Porqué, en el contexto de la Dirección de Proyectos?

Enfocando la afirmación hacia el contexto de la Dirección de Proyectos, nos inclinamos más hacia la afirmación del iniciador del proyecto, ya que su creencia se enmarca mejor hacia las fases de un ciclo de vida de proyectos. El iniciador opina que un 40% lo dedica a la elección y preparación del bote, en relación al ciclo de vida correspondería a las fases de Concepto y Desarrollo, también dice que otro 40% en la selección y entrenamiento de la tripulación, etapas que incluyo en la fase de Ejecución, y el 20% que el iniciador deja para el esfuerzo de la carrera corresponde a la fase de finalización.
Su creencia de ganar la competencia de yates es muy similar a las fases del ciclo de vida de un proyecto, cumpliendo con las actividades a desarrollar en cada una de las fases, el iniciador, logra cumplir sus objetivos llevando a feliz término su proyecto.

Un primer borrador para ir calentando motores.

PROJECT CATEGORIES AND LIFE CYCLE MODELS.

Este es un estudio efectuado que se encuentra en PMI, para descargarlo:


www.pmi.org/PDF/pp_archibald.pdf